La Trilogie de l'EDHEC : l'épreuve où l'on ne vous note pas sur votre réponse

La plupart des oraux d’admission parallèle évaluent un individu face à un jury. L’EDHEC teste autre chose : ce que vous devenez quand il faut décider à plusieurs.

C’est l’exercice de décision collective, souvent appelé la « Trilogie » parce qu’un cas d’entreprise y est assorti de trois options entre lesquelles le groupe doit arbitrer.

Cet article décrit ce que nos candidats rapportent du format, et surtout la méthode que nous leur faisons travailler. Le site de l’EDHEC était injoignable le jour de cette mise à jour : nous n’affirmons donc aucune modalité officielle. Pour le déroulé exact de votre session, la source qui engage est la page de votre voie d’admission.

Le format, tel qu’on nous le rapporte

Un cas d’entreprise est présenté — le plus souvent en vidéo, par un dirigeant ou un consultant. La problématique est assortie de trois options. Le groupe dispose ensuite d’un temps limité pour en débattre et trancher.

Un exemple qui circule beaucoup, et qui illustre bien la mécanique : un producteur de vins et spiritueux dont les ventes en ligne explosent grâce à une grande place de marché, au point que celle-ci représente une part dominante de son chiffre d’affaires en ligne. Avec un budget supplémentaire, trois directions possibles :

1. Tout miser sur la place de marché — croissance maximale, mais dépendance accrue et pouvoir de négociation réduit.
2. Développer les autres canaux — moins de dépendance, croissance plus lente.
3. Lancer sa propre vente directe — marge et relation client, mais coût d’acquisition élevé.

Regardez ces trois options. Aucune n’est absurde, et aucune n’est évidente. C’est exactement le point.

Ce qui est réellement observé

Si les trois options se valent, alors la conclusion du groupe ne peut pas être le critère d’évaluation. Ce qui reste, c’est le chemin.

Deux choses s’observent.

Votre raisonnement. Savez-vous structurer un arbitrage sous contrainte de temps ? Nommer les critères avant de conclure ? Chiffrer, même grossièrement ? Reconnaître ce que votre option a de coûteux ?

Votre comportement en groupe. Écoutez-vous ? Faites-vous avancer la discussion ou tournez-vous autour ? Défendez-vous une position sans l’imposer ? Acceptez-vous de changer d’avis devant un bon argument — et savez-vous le dire ?

Cette seconde dimension est celle que les candidats sous-estiment le plus, alors qu’elle est la raison d’être de l’exercice. Une école qui forme des managers veut voir comment vous vous comportez dans la seule situation qui ressemble vraiment à un poste de manager.

L’erreur qui coûte le plus : vouloir gagner

C’est l’erreur que nous corrigeons le plus souvent, et elle est piégeuse parce qu’elle vient d’une bonne intention : se rendre visible.

Un candidat brillant qui monopolise la parole, coupe, démontre que les autres ont tort et impose sa conclusion a peut-être raison sur le fond. Il vient aussi de fournir la preuve qu’on ne peut pas travailler avec lui.

Le mouvement qui marque, à l’inverse, est presque invisible quand on le décrit :

• reformuler l’idée de quelqu’un qui s’est mal exprimé — il vous en sera reconnaissant, et le groupe avance ;
• distribuer la parole à celui qui n’a rien dit — vous récupérez souvent l’argument qui manquait ;
• rappeler le temps qui reste, sans dramatiser ;
• proposer une synthèse et faire trancher, plutôt que de laisser la discussion mourir.

Aucun de ces gestes ne consiste à avoir raison. Tous montrent que le groupe fonctionne mieux avec vous qu’il ne fonctionnerait sans vous. C’est ce qu’on appelle un leadership coopératif, et c’est exactement ce que l’exercice cherche.

La grille qui structure n’importe quelle prise de parole

Voici l’outil que nous faisons mémoriser. Quatre colonnes, applicables à n’importe quel cas, remplies mentalement pendant que la vidéo tourne.

La quatrième colonne est celle que personne n’utilise, et c’est la plus impressionnante. « Cette option est la moins rentable, mais c’est la seule qu’on peut annuler dans un an sans avoir tout perdu » est le genre de phrase qui fait basculer un groupe — et qui se retient.

Appliquée à l’exemple plus haut, la grille donne immédiatement trois profils distincts : une option rentable et difficilement réversible, une option prudente et lente, une option coûteuse mais qui construit un actif. Le débat devient net en trente secondes.

Comment s’entraîner

Sur l’analyse, seul. Prenez n’importe quelle décision d’entreprise dans la presse économique, inventez-vous trois options, remplissez la grille en cinq minutes, et formulez une recommandation en trois phrases. Faites-le vingt fois : le réflexe s’installe.

Sur le groupe, à plusieurs — il n’y a pas d’alternative. On ne progresse pas seul sur une épreuve collective. Réunissez cinq ou six candidats, donnez-vous un cas et un chronomètre, et filmez-vous. Le visionnage est désagréable et instructif : vous découvrirez que vous coupez la parole, ou au contraire que vous avez parlé deux fois en quarante minutes.

Pour s’entraîner sur des études de cas dans un format proche, la plateforme CasingLab propose des cas et des simulations en accès libre.

Les quatre phrases qui font basculer un groupe

Ce sont celles que nous faisons répéter, parce qu’elles produisent un effet mesurable et qu’elles ne demandent aucune brillance particulière.

« Si je te suis bien, tu dis que… » — vous reformulez l’idée de quelqu’un. Le groupe avance, la personne se sent entendue, et vous venez de montrer que vous écoutiez.

« On a vingt minutes. Est-ce qu’on essaie d’éliminer une option d’abord ? » — vous structurez le temps sans prendre le pouvoir. C’est une question, pas un ordre.

« Je défendais l’option deux, mais ton argument sur le coût d’acquisition me fait changer d’avis. » — changer d’avis à voix haute, en nommant la raison. C’est contre-intuitif et c’est très fort : cela prouve que vous écoutiez réellement, et non que vous attendiez votre tour de parole.

« Notre recommandation, c’est l’option trois, et voilà ce qu’on assume comme risque. » — conclure en nommant le coût de son propre choix. Un groupe qui sait ce qu’il sacrifie a fait le travail ; un groupe qui présente son option comme parfaite ne l’a pas fait.

Ces quatre phrases n’ont rien à voir avec l’intelligence du cas. Elles ont tout à voir avec ce que l’épreuve mesure.

L’entretien individuel, qu’on néglige

L’exercice de groupe est le plus spectaculaire, donc le plus préparé. L’entretien individuel qui l’accompagne est le plus négligé, alors qu’il porte sur ce qui vous est propre : la cohérence entre votre parcours et votre projet, vos motivations, ce que vous savez réellement de l’école.

Deux conseils qui valent partout. Défendez une finalité, pas un intitulé de poste — nous développons ce point dans projet professionnel : une finalité, pas un métier. Et sachez dire ce qui distingue cette école, avec des éléments précis de son programme plutôt qu’un catalogue recopié.

Nous listons les questions qui reviennent dans les 20 questions types des entretiens.

Trois écoles, trois exercices différents

Un dernier point stratégique, souvent mal compris : préparer un oral ne prépare pas les autres.

Trois dimensions distinctes. Un candidat qui prépare « les oraux » en bloc en travaille une et subit les deux autres.

Ce qu’il faut retenir

• Les trois options se valent : la conclusion n’est pas le critère.
• Le comportement en groupe est la moitié de l’exercice, et la moitié négligée.
• Vouloir gagner le débat est la façon la plus efficace de le perdre.
• Impact, coût, risque, réversibilité — la dernière colonne fait la différence.
• L’entraînement collectif filmé n’a pas d’équivalent.

Pour préparer cet oral, notre rendez-vous stratégique dure quarante-cinq minutes et ne coûte rien. Et pour situer votre dossier, le simulateur d’évaluation des chances applique nos repères à votre profil.